5.03.2003

Invitat: Dr. Florin Mitu, Directorul Spitalului de Recuperare Iasi

Î: Credeti ca este nevoie de un management profesionist în domeniul sanatatii?

R: Consider ca oamenii pregatiti în anumite domenii sa fie lasati sa-si faca meseria. În momentul actual ne confruntam cu probleme multiple: legislatie incoerenta si ambigua, nu exista un mod de aplicare consecvent al ordonantelor, nu exista implicare directa a managerului de spital pentru ca acesta este limitat de anumiti factori.

Î: În calitate de manager al spitalului de Recuperare, ce stil de management adoptati?
R: Importanta în management este colaborarea în sens constructiv. Cerintele postului se pot adapta functie de situatia de moment.

Organigrama Spitalului de Recuperare

Director General - este directorul principal al spitalului
Director Adjunct Medical
Director Financiar Contabil

La spitalele cu mai mult de 500 de paturi, exista si un Director cu Reforma ( finantari foarte bune se pot atrage din proiecte).

În alte tari, un rol important îl joaca Directorul cu îngrijirile - asistenta sefa ce trebuie sa aiba si studii de management. Directorul medical trebuie sa cunoasca si problemele de îngrijiri medicale. Directorul medical este cel ce supervizeaza asistenta sefa.

Dupa noua lege, a fost desfiintat Consiliul de Administratie al spitalului. S-a renuntat la acesta din punct de vedere al eficientei - în anumite situatii, Consiliul de Administratie poate bloca anumite activitati.

ORGANIGRAMA

Directorul General intra în relatie directa cu:

- Compartimentul Audit Intern - controleaza desfasurarea activitatii din spital în raport cu obiectivele propuse, sesizeaza directorul unitatii în legatura cu eventualele nereguli
- Compartimentul juridic-contencios
alte compartimente conexe (serviciul de asistenta religioasa)
Directorul General trebuie sa îsi dedice în întregime timpul activitatii de manager. Perioada actuala este una de tranzitie între managementul amatorist si cel stiintific. Pentru a face management ai nevoie de o pregatire speciala adecvata, teoretica si practica.

Directorul Medical
- coordoneaza activitatea sectiilor (în spitalul de Recuperare sunt 8 sectii clinice, fiecare sectie este condusa de un sef de sectie)
- coordoneaza activitatea laboratoarelor din spitale ( laborator de exploatare a apelor minerale; apele minerale ar trebui puse în valoare - ar trebui fructificata aceasta baza de tratament. Acest lucru s-ar putea face în colaborare cu firme private, autoritati locale).
- Serviciul de primire bolnavi (Triaj)
- Compartimentul de Statistica Medicala
- Compartimentul de Dietetica, Igiena
La Spitalul de Recuperare Iasi, sectia exterioara Raducaneni preluata recent este greu de controlat (ea se confrunta cu probleme diverse: lipsa de medici, sectia a consumat bani din bugetul spitalului fara a aduce beneficiu, sumele respective nu au fost decontate. Se preconizeaza ca aceasta sectie sa devina medico-sociala; ar putea fi monitorizati bolnavii cronici ce pot fi tratatia acasa).

Directorul financiar-contabil

- Biroul de resurse umane: probleme de normare, salarizare
- Birou contabilitate - compartiment financiar
- Birou aprovizionare - transporturi -administrativ - serviciul de paza
- Compartimentul de informatica
- Bloc alimentar, lenjerie;
- Compartiment tehnic (pierderi de apa, caldura)

Directorul de programe - coordoneaza programele existente; are ca rol atragerea de finantari suplimentare prin parteneriate, colaborari externe. În spitalele mari, directorul cu reforma se ocupa de cresterea veniturilor proprii ale spitalului prin realizarea de proiecte fezabile: spre exemplu, la Spitalul de Recuperare s-ar putea atrage fonduri suplimentare prin valorificarea corespunzatoare (eventual printr-un parteneriat public-privat) a bazei de tratament. Directorul cu reforma trebuie sa mentina o colaborare strânsa cu sefii de sectie, sa tina cont de sugestiile acestora, inclusiv de cele referitoare la partenerii posibili pentru a realiza un proiect. Spre exemplu, ar putea fi realizat un program prin care pacientii inclusi în programul de recuperare sa fie tot timpul monitorizati electronic în timpul exercitiului fizic.
Un alt program care de o eficacitate si eficienta reala ar fi cel referitor la informatizarea spitalului. S-ar putea face îmbunatati modul de comunicare, ar creste corectitudinea si gradul de monitorizare a datelor (atât cele medicale cât si cele referitoare la costuri) si s-ar îmbunatati modul de transmitere a lor. Ar fi util, de exemplu, un program de informatizare unic pe tara, prin care sa se transmita datele interclinic. Cheltuiala cu implementarea sistemului amintit s-ar amortiza prin economiile care s-ar face în urma realizarii unui control rapid si eficient si a cresterii eficacitatii prelucrarii statistice a datelor.

Î: Din experienta dvs, care sunt domeniile cu implicatii deosebite asupra activitatii de management?
R: Resursele umane: sunt un factor extrem de important pentru buna desfasurare a activitatii. Un bun profesionist trebuie sa aiba o pregatire continua.
Auditul este obligatoriu prin lege. Are rolul de a consilia directorul în legatura cu cheltuielile nejustificate din anumite sectoare, confera posibilitatea de a adopta hotarârile pe dovezi (spre exemplu, cu ajutorul statisticii medicale se poate realiza un control mai bun pe sectii).

Î: Ar putea fi împartit bugetul spitalului pe sectii, iar fiecare sef de sectie sa gestioneze aceste fonduri?
R: Este greu de împartit bugetul pe sectii. Sunt unele servicii comune la nivelul întregului spital (spre exemplu, serviciile administrative). Cert este ca fiecare sef de sectie trebuie sa gaseasca solutii pentru a creste veniturile (colaborarea cu Directorul de programe joaca un rol important).

Î: Credeti ca externalizarea serviciilor ar putea fi o solutie a degrevarii sistemelor de anumite responsabilitati?
R: Externalizarea serviciilor ar putea fi o solutie pentru cresterea calitatii, dar trebuie tinut cont ca în conditiile în care se încheie un contract cu un furnizor de asemenea produse, acesta trebuie respectat, nu intereseaza pe nimeni daca tu ai sau nu bani, datoriile trebuie platite.
Din calculele facute s-a aratat ca aceste servicii nu ar duce la economii semnificative, avantajul fiind doar acela al posibilei cresteri a calitatii.

Î: O parte din serviciile oferite în spital ar putea fi înlocuite de îngrijirile la domiciliu?
R: Multe dintre servicii ar putea fi oferite la domiciliu. Este mai eficient, pentru ca în afara impactului psihologic asupra bolnavului pe care îl are scoaterea acestuia din mediul sau de viata familial, se degreveaza spitalul de costurile serviciului hotelier.

Î: Ce ne puteti spune despre masura de reducere a numarului de paturi?
R: Sunt spitale care nu justifica numarul de paturi, unde nu exista un rulaj corespunzator. Apar unele probleme de natura metodologica: spre exemplu, optimul acceptat este unic pe Moldova, în conditiile în care el ar trebui adaptat functie de necesitati. O alta cauza a ineficientei este inexistenta criteriilor clare de internare (pe spital, pe sectii, pe compartimente) fapt care duce la internari nejustificate. Multe din cauzele care ajung în spital ar fi trebuit rezolvate de medicina primara, de ambulatoriu sau comunitara. În acest fel nu s-ar mai ajunge la situatia spitalelor supraaglomerate, s-ar îmbunatati calitatea si personalul ar fi la rândul lui mai multumit.
Sectiile clinice sunt conduse de profesori universitari, cu o înalta pregatire profesionala. Din nefericire, în luarea decizii, forurile decizionale nu colaboreaza asa cum ar trebui cu acesti specialisti, persoane care cunosc „pe viu” situatia existenta si ar putea oferi solutii pertinente la problemele legate de reforma. Acestia ar putea colabora la elaborarea unor ghiduri de implementare a reformei.

Î: Care este la ora actuala problema majora cu care se confrunta spitalul de Recuperare?
R: Dupa parerea mea, cea mai mare problema o reprezinta informatizarea spitalului. Existenta unei informatizari adecvate la nivelul unui spital de asemenea dimensiuni ar duce la cresterea eficientei raportarilor, la metode de transmitere, prelucrare si manipulare a datelor mai accesibile. Consecinta directa ar fi ca s-ar putea tine o evidenta mai clara a modului în care a fost facut un tratament spre exemplu iar rezultatele ar fi mai usor cuantificanile pe sectii.

În al doilea rând, la Spitalul de Recuperare ar trebui facuta o reforma cu personalul.

Î: Ce ne puteti spune despre sursele de finantare?
R: Serviciile medicale sunt platite din contractele încheiate cu CAS. Se înregistreaza o subfinantare, în sensul ca din cele 140 miliarde contractate, Spitalul nu a primit decât 70 de miliarde, în conditiile în care necesarul pentru functionarea optima era de minim 80 de miliarde.

Î: Pentru unele servicii care nu pot fi oferite în spital, credeti ca ar putea fi încheiate parteneriate cu alte spitale?
R: Asemenea parteneriate ar fi utile pentru ambele parti si în folosul pacientului, în contextul în care spitalul respectiv nu are dotarea de caliatate necesara pentru furnizarea acelor servicii.

Î: Cum se realizeaza veniturile proprii ale spitalului?
R: Venituri proprii obtinem din: saloane speciale, parcare, existenta bazei de tratament unde se ofera servicii de kinetoterapie în regim de coplata, coplata exista si în ambulatoriu. Spitalul de Recuperare ar putea sa suporte prin dezvoltarea lui si dezvoltarea altor servicii: ar putea fi dezvoltate strategii de marketing care sa puna în valoare baza unica de tratament existenta, apele sulfuroase pe care le avem.

Î: În ce mod este dezvoltata imaginea spitalului? Exista un site pentru spitalul de Recuperare în care sa fie prezentat spitalul?
R: Spitalul îsi face “publicitate” prin specialistii din spital si performantele obtinute de acestia în cadrul spitalului.
Policlinica balneara functioneaza actual independent. Exista puncte strategice în care se dezvolta sectorul public si puncte în care ar trebui implicat mai mult sectorul privat. Statiunea balneara este unul dintre ele. Spitalul de Recuperare ar putea intra într-un parteneriat public-privat. Din nefericire exista constrângeri limitative din partea legii.

Î: Ca manager al Spitalului de Recuperare, care este relatia pe care o aveti cu Sindicatele?
R: Managementul practicat este unul flexibil. Relatia inter-umana este una foarte importanta, ceea ce implica o întelegere si o cautare a metodelor de rezolvare a problemelor semnalate de sindicate.

Î: Revenind la aspectele care tin de organizarea spitalului, ce particularitati exista legate de spitalul de Recuperare?
R: Spitalul de Recuperare este un spital construit în trepte ceea ce asigura o mai buna functionalitate pe sectii si circuite mai adaptate.
Dat fiind specificul spitalului, de remarcat este faptul ca pe lânga serviciile de recuperare, pacientii trebuie sa fie sustinuti si prin sprijin si tratament psihologic, tratament de biofeed-back, utile pentru bolnavii prinsi în programe de recuperare pe specialitati.
Numarul de paturi existent în fiecare sectie trebuie adaptat functie de necesitati, de gradul de adresabilitate existent, de numarul mediu de internari facute. Se urmareste un rulaj mai bun al pacientilor, dezvoltarea unui serviciu de urmarire la domiciliu a evolutiei starii de sanatate pentru cei care se considera ca pot fi tratati la domiciliu.
Internarile care se pot face sunt atât internari de o saptamâna (prin profilul spitalului), cât si internari de o zi, încercându-se recuperarea în ambulatoriu. Tinând cont ca recuperarea se face în cazul aparitiei unor complicatii, este firesc ca ea sa solicite un timp mai îndelungat, si sa fie mai bine sustinuta din punct de vedere financiar.

Î: Se face cuantificarea recuperarii pe DRG?
R: Recuperarea este inclusa în programul DRG ca si o sectie obisnuita, ceea ce este incorect.
Cum variaza duratele medii de spitalizare pentru diferite sectii?
Întotdeauna au existat probleme în luarea deciziei: cum putem lua decizia de a evalua corect o durata de spitalizare pe o anumita sectie?
Spitalul ar trebui vazut ca o entitate economica. În context, sunt de parere ca unul din indicatorii de care se tine cont în contractare si finantare ar trebui sa fie nu numarul de paturi, ci numarul de paturi ocupate!

Concluzii:
Banii alocati pentru reforma au fost folositi prost în primii ani de reforma. Cu banii strânsi atunci, în mod nejustificabil si ineficient, una dintre primele masuri a fost cea a cresterii numarului de paturi si sectii din spitale.
Ar fi trebuit pastrat un fond pentru situatii neprevazute. Nefacându-se acest lucru s-a ajuns în situatia în care ceea ce s-a oferit suplimentar peste serviciile contractate a necesitat noi resurse care s-au transformat în datorii din bugetul anului urmator.
Ca solutii la actuala criza din sistemul de sanatate: existenta unei legislatii clare si coerente, în concordanta cu realitatile sistemului de sanatate românesc. Dezvoltarea de parteneriate publice-private în sanatate, aparitia caselor alternative de asigurari.

<<Back>>                                    <<Next>>